Je reprends ici un point que Julia de Funès a posé avec une densité conceptuelle d'un belle justesse :

"La neutralité cajole ceux qui redoutent d'avoir tort et séduit ceux que la responsabilité du jugement terrorise. Elle crâne, se croit supérieure alors qu'elle fuit sous le poids de sa propre lâcheté, et installe les consciences pasteurisées dans un spa intellectuel où l'on se prélasse à l'abri de toute idée bien marquée." 

Je m’y adosse parce que je partage ce diagnostic, mais je veux pousser une conséquence ciblée et contextualisée sur la posture du manager qui baigne dans les injonctions contradictoires. “sois bienveillant mais atteins les objectifs”, “écoute mais tranche”, “responsabilise mais contrôle”.

Quand l'entreprise recode le travail en système de preuve d'adhésion, l’engagement devient une vertu, et la “bonne posture” devient un devoir mais également un levier de recevabilité.
"Si je ne me comporte pas comme ça, je ne serais pas écouté et je ne serais pas respecté" peut-il se dire.

Ce que cela fait au rôle : ça transforme le manager en acteur de “forme” plus que d’“effets”.

C’est exactement le terrain où la neutralité devient une posture confortable, parce qu’elle permet de ne jamais trancher sur les effets réels, tout en gardant le monopole du “bien” voire du "care". Et notamment cette culture de la posture pseudo "inoffensive", celle qui souhaite n'"altérer" rien.

Traduction : il apprend à parler de façon irréprochable, à ne rien altérer, à ne jamais imputer. Il sécurise le climat, il protège les valeurs, il évite le tranchant. Et pendant qu’il fait ça, les effets réels continuent. La charge ne disparaît pas. Elle se déplace.

Cette posture a l’air morale donc elle devient intouchable. Et dès que l'on ne peux plus nommer ce qui contraint, on ne pilotes plus le travail mais des perceptions.

Les conséquences sont souvent identiques pour le salarié, si le manager évite les effets, le travail, lui, les impose quand même.

Donc l’entreprise commence à piloter, autrement, indirectement, par une vertu : l’engagement.

Ce moment précis, ou l'entreprise instrumentalise l'engagement est le point de départ du Max-out. L’engagement devient une matière première. Elle en extrait de la disponibilité, du silence, de la continuité, de l'abnégation... Et le sujet finit par oublier l'obligation parce que ce qui est attendu n’est jamais formulé comme une exigence.

Parler, écouter, entendre résoudrait ? Non, car le vrai problème, c’est l’invisibilité.

Cette capture ne ressemble pas à une contrainte, donc elle n’entre pas dans le travail réel pensable et verbalisable. Elle ressemble à une qualité sous couvert de morale, donc elle sort du champ de la discussion. 

Le travail réel serait ce qui est fait en plus sans que cela ne soit prescrit.
Or comment penser le déplacement ? La régulation se fait hors des murs. Récupération privée, rattrapage le soir, gestion émotionnelle à domicile, organisation du sommeil, micro-rituels pour tenir, régulation permanente.
En réalité, le travail réel a vécu un tel redéploiement et fractionnement qu'il en devient indéfinissable autrement que par la somme du coût émotionnel du maintien de l'identité du bon travailleur et de tout ce que le sujet se convainc de devoir faire comme allant de soi.

Cette forme de capture identitaire normalisée, qui échappe à la vigilance, précisément parce qu’elle opère sous des composantes valorisées socialement aujourd'hui et largement relayées est d’autant plus imperméable à la critique qu'elle en neutralise les ressorts de l’intérieur, en s’abritant derrière des idéaux devenus intouchables : épanouissement, bienveillance, bien-pensance, développement personnel, autonomie.

Ce n’est pas un débat de vocabulaire. C’est une grille de lecture qui dépasse les filtres du storytelling ambiant.