Sur LinkedIn ou dans l’entreprise, chacun se proclame Maître Jedi de la bienveillance. Le mot est partout : dans les formations managériales, dans les slogans RH, dans les posts lissés des réseaux sociaux. Mais rapidement, le masque tombe, dès lors que l’on apprend à repérer les dissonances.

Quand la bienveillance devient une arme de contrôle

L’histoire récente des pratiques managériales montre bien la capacité des organisations à capter des notions humanistes pour les intégrer dans leurs logiques de performance. Déjà Boltanski et Chiapello (1999) avaient montré, dans Le nouvel esprit du capitalisme, comment le discours managérial réinvente des valeurs critiques (authenticité, créativité, coopération) pour mieux légitimer l’ordre économique. La bienveillance suit la même trajectoire : affichée comme une valeur relationnelle, elle devient en réalité un instrument de conformité et de contrôle.

Concrètement, la pseudo-bienveillance se révèle dans les échanges de façon assez visible lors des échanges :

• des attaques personnelles maquillées en « feedback »,

• des insultes travesties en métaphores poétiques,

• des dévalorisations gratuites sous couvert de « recadrage »,

• l’auto-consécration de certains en « police de la bienveillance ».

Réagir avec éloquence à une attaque gratuite n’est pas un manque de bienveillance. S’indigner d’une humiliation infondée n’est pas un manque de bienveillance. Le véritable détournement est d’avoir réduit cette notion à une façade qui sert surtout à valider l’autorité de ceux qui la brandissent.

On observe souvent des glissements rhétoriques dans les échanges : au lieu de répondre sur le fond, l’interlocuteur déplace la discussion vers la personne, son ton ou son attitude. Ce procédé permet d’éviter l’argumentation et de déstabiliser l’autre. C’est un classique de la rhétorique défensive : transformer un désaccord factuel en mise en cause morale. Ces glissements brouillent la discussion, car ils déplacent le terrain d’analyse – du contenu vers l’image – et servent à maintenir une position d’autorité sans justification rationnelle.

La confusion entretenue : posture versus pratique

Il ne faut pas croire que le terme ait perdu son sens. Ce sont ses usages sociaux qui l’ont vidé de sa substance. On confond la bienveillance avec une suite de comportements prescrits, codifiés dans des check-lists de formation ou des fiches LinkedIn, sans jamais interroger leur authenticité.

La recherche en psychologie sociale le montre : la cohérence entre le discours et les pratiques est centrale dans la perception d’un comportement éthique. Les écarts, ou « dissonances comportementales » (Festinger, 1957), sont d’autant plus visibles que le vocabulaire employé se veut moral. Autrement dit : plus on brandit la bienveillance comme étendard, plus l’écart avec les pratiques réelles saute aux yeux.

Un ego nourri aux KPI

Ce détournement révèle surtout une contradiction : l’ego professionnel de ceux qui s’auto-désignent garants de la bienveillance est nourri non pas par la connaissance fine de l’humain et de ses interactions, mais par les indicateurs de performance (KPI) et d'adhésion. Dans ce cadre, la bienveillance n’est pas une éthique, mais un outil cosmétique au service de l’image, du statut et de la visibilité.

Pourtant, les travaux en psychologie du travail (Deci & Ryan, 2000 ; Van den Broeck et al., 2016) montrent que la qualité des relations authentiques est un facteur clé de la motivation autodéterminée et du bien-être. Ce n’est donc pas le mot qu’il faudrait abandonner, mais bien les pratiques qui l’ont dévoyé.

Références :

• Boltanski, L., & Chiapello, E. (1999). Le nouvel esprit du capitalisme. Paris : Gallimard.

• Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford University Press.

• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78.

• Van den Broeck, A., Ferris, D. L., Chang, C. H., & Rosen, C. C. (2016). A review of self-determination theory’s basic psychological needs at work. Journal of Management, 42(5), 1195-1229.